最近和几位酒企负责人交流的时候，有人问我：“看到其他公司探索出并且实践过的成功方法论，很不错。我们公司花了很多钱和精力去学习，但为什么拿回公司实践时，不仅没有效果，还会引起老员工、老客户的反感呢？”

理论的实践效果不明显，笔者认为主要是以下三个方面的原因造成的：

水土不相符

不同的企业和不同的市场之间，存在着不同的差异性。再好的方法论落地时也需要相应的土壤，每家公司的实际情况都不一样，如果我们没有考虑公司的实际情况，直接复制别人的方法论，就容易水土不服不容易落地。所以在学习其他公司的方法论时，也要分析相关公司的实际情况，分析公司情况与方法论之间的关联，即相关公司是在什么情况下使用这种方法论的。

比如，很多国家在追求现代化的时候，习惯性的照搬和引进西方的制度、技术和思想，但没有很好的结合自己国家的实际国情，出现很多水土不服的问题，既没有学好，也没有走好，根本原因就是没有很好的兼顾西方式的经验与本国、本土的传统性和独特性。而我们国家的发展，通过学习借鉴好的经验，结合自己的国情，走自己的路，不但短短几十年就超过了很多国外上百年的发展成就，也探索出了我们自己的现代化模式，给其他发展中国家，提供了新的现代化发展的方法论和成功样板。

打法不系统

优秀公司在破局、运营中的很多方法、制度都不是孤立存在的，任何方法论的落地都需要有其他资源和团队的配套制度来支撑。

而很多外部的学习者，只是学习了其中的一部分的点，忽略了背后体系化的面。

例如，笔者曾经作为营销顾问服务过一家酒企，该企业就是在参观完一家同行业企业因为研发新香型白酒而异军突起后，觉得自己企业也可以做到。于是结合自己的酿酒技术，花了很多资源和时间后，搞出了新产品，并且酒水品质确实很好。

在别人的推荐下找了个退休老干部做顾问，又在老干部的推荐下引进了一位食品行业工作过的操盘手，按照传统的三板斧品鉴、广告、招商玩了一圈后，市场根本没有反应，客户和消费者都不认可。在给企业老板赔了上千万后，搞得老干部和原来的操盘手不得不退场了事。

我们项目组进驻后，通过调研诊断后发现该项目主要存在两方面的问题：

对外打法不专业：品鉴不会邀约，品鉴后不建群，没有原创、共鸣性的传播内容，不会做销售转化。明知道企业现金流很紧张，还决定采用短期很难见成效的打广告曝光方式来寻求突破（对于新香型白酒来讲，广告只有曝光度而没有信任度，自然也不会有“购买激励”，适合第二阶段采用，而不是第一阶段）。招商还是忽悠+移库，没有自己招商-动销一体化销售模式等等。

对内管理业不专：招的都是外行业的业务人员，加上管理团队没有形成自己一整套的打法，全部放羊式管理，期待依靠业务人员的“忽悠+运气”来招到新客户，结果就是团队一盘散沙，没有凝聚力、战斗力而且人员流失率超级高等等。

在跟企业老板为主的管理层多次深入沟通后，发现新项目最大的优势只有酒水品质确实不错，其他方面优势不明显。于是结合企业现状，研究出一套利用品鉴作为突破口：一次品鉴要惊喜，两次品鉴要入心，三次品鉴激活想合作的想法，筛选其中合适的潜在客户，发展成二级合伙人（动态变动），达到一定销售额后晋升为一级合伙人（招满不再增加）的模式，在较短时间内就帮企业搭建了一套市场招商+动销一体化模式，实现了有人喝+需求聚集+团购商+渠道商一体化的新模式，不但避免了新项目差点夭折，而且成功破局，实现了新的良性增长。

这个项目之所以前期问题重重，就是原来团队只有"术“（一般中小企业最不缺的就是各种”术“），而没有建立在底层逻辑之上的洞察力，以及系统化的破局能力。

所以豫酒企业想要破局，打破现状，想在新赛道上实现新突破和新增长，不能只学习领先企业其中的某一个亮眼的闪光“点”（新香型突破），从而忽略了人家成功背后体系化的“面”（新香型产品品鉴、推广、招商、动销、制度、资源配套等一整套体系化的打法）。

管理可复制

再好的机会和方法，没有很好的团队执行力的话，也不能落地，更不能保证结果和预期是相符的。

所以一套接地气、有效果、可复制的管理方法，就显得尤其的重要了。在实践中笔者把这个销售管理流程分为树目标、追过程、拿结果三个步骤：

a、树目标

订立销售目标不仅仅是把公司的年度目标，分解成季度目标、月度目标甚至是周目标这么简单。而是要根据销售人员的能力水平和客户资源的整体情况，由管理人员帮助他们来制定目标。同时也要运用各种管理工具，分析销售人员的能力模型，从而将销售目标细化到具体的时间节点和环节当中。

由于树目标本身就是销售工作的第一步，而合理科学的目标制定更是目标完成的内在驱动力和重要保障。所以一定要重视，杜绝出现目标不清晰、不明确，既不要过于安于现状，也不要出现好高骛远的情况，避免可能在销售斗志、人员心理状态及工作方法资源配置等方面，给销售结果带来负面影响。

b、追过程

相比树目标，在带领销售团队向前景美好的既定目标努力奋斗的过程更艰难，就像是西游记一样，要经历种种的艰难险阻。所以，如果要取得真经，就得在取得真经之前认真走好每一步，带领团队打败每一个拦路的“妖魔鬼怪”。

这个过程很考验管理人员的综合能力，在工作态度上要认真、细致、负责。在工作方法上要紧盯销售主线，能抗事有手段解决复杂问题。在人员管理上既要有底线有原则又要学会照顾、引领团队情绪的变化。还得会树榜样、培养新苗子等等。

c、拿结果

对于销售工作来讲，好的结果一定是好的过程的结果。提升过程管理的质量，从而促进企业、管理人员、销售人员得到想要的结果。

可以拿到结果的日常管理分为三个步骤：

早启动：通常用来细化目标，指导一天的工作和应急事件的安排处理。

中陪访：管理人员每周安排几天，跟随销售人员拜访客户，通过“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”的方式来提升、培养销售人员单独工作的业务能力，而不但但是激发情绪，鼓鼓劲，或者自己直接签单。

晚分享：是对一天工作的总结，对当天遇到的问题给出意见和处理方式，做到“当日事、当日毕”，日日精进，时时提升。

结语：好的方法无法落地、没有实效的原因，主要也就是以下三个方面：

a、没有将方法论与公司的实际情况结合

b、学习方法论时没有做到点线面体的结合

c、没有掌握成体系的、能落地，能出成绩的销售心法和管理体系。