只要经销商充分认知和发挥自身的平台价值，就能从简单的代理销售角色逐步转变为区域市场的运营主体，进而成为真正意义上的平台商。

事实上，经销商作为承接供应链上下游资源的纽带，本身就是一个平台，只是还没有被完全平台化。只要经销商充分认知和发挥自身的平台价值，就能从简单的代理销售角色逐步转变为区域市场的运营主体，进而成为真正意义上的平台商。

重估经销商的平台价值

如果说，2015年是经销商互联网+的起步之年，那么2016年则是经销商互联网+的元年。几个月前，京东、阿里高调介入快消品供销领域，提出“去中间化”、“直供终端”，让经销商这个群体一下子被推到了风口浪尖之上;与此同时，一些主流的快消品大商纷纷进入电商领域，开始拥抱互联网，了解和实践经销商互联网+，谋求转型和突破。

一直以来，经销商被视为衔接厂家和渠道的桥梁和纽带，厂家将生产出产品“卖”给经销商，经销商再“卖”给各个渠道商，如二批商、卖场、零售店，最终由渠道商“卖”给消费者。从中我们不难发现，传统供应链实际上是一种自上而下的单向、线式分销体系，而与供应链对应的价值链则是在“买卖”的基础上，通过各个环节的利润设定所形成的从低到高的价格体系。在这种单边的供应价值链中，通路成本被层层加码，最后却无法提升资源的使用效率，更难以实现利益最大化的目标。

因此，对于包括经销商在内的整个快消品供应链来说，缺少的不是资源，而是整合资源的机制和平台。尤其是在产品极大丰富、渠道日益完善的今天，如何快速发现并满足终端和消费者的需求，如何高效整合和利用区域市场的资源，实现供应链价值输出的最大化，成为整个快消品行业亟待解决的问题。

那么，谁能扮演区域资源整合者的角色?

批多多认为，恰恰是承担着区域市场渠道开发和管理职责的经销商。作为承接供应链上下游资源的纽带，经销商本身就是一个平台，只是还没有被完全平台化。只要经销商充分认知和发挥自身的平台价值，就能从简单的代理销售角色逐步转变为区域市场的运营主体，进而成为真正意义上的平台商。

经销商+互联网=平台商

所谓的平台商，就是作为市场资源的配置平台，在人员、物流、仓储、资金等资源基础之上，整合上游的产品资源与下游的终端资源，以消费为导向延伸更多的服务内容，尽可能满足市场的多元化需求。

那么，经销商如何实现平台商的转型?

对此，批多多所倡导并实践分布式电商模式，是通过“+互联网”的方式，以经销商的经营区域，构建本地化的B2B终端采购平台;平台是开放的，区域内的所有经销商都可以加盟或者入驻，通过线下交易转移到线上，提升效率、降低成本、节省费用、扩大销售。各地平台独立运营，结合各自的运营模式、运营产品、运营流程进行互联网化改造。

由此可见，分布式电商就是移动互联技术与思维武装起来的经销商群体。相比于传统电商，分布式电商的特点和优势在于：

一、经销商是平台运营的核心主体。经销商不是“去中间化”的对象，换句话说，分布式电商也不会颠覆快消品行业现有的分销格局。快消品行业历经30年发展，许多一线品牌已经形成相对稳定的分区域、分层级的分销模式，“去中间化”意味着破坏现有分销渠道格局和价格体系，不仅经销商会殊死一搏，还会招致品牌厂家的抵制。

二、分布式电商是经销商的自我改造。经销商具有先天的平台基因，一方面，经销商本身就掌握了一部分的货源;另一方面，经销商掌控着本地市场的零售终端。因此，经销商在平台化的改造过程中，可以快速实现零售终端的导入，并将线下的存量转化为线上的流量。也就是说，传统电商最难解决的“用户”和“流量”问题，对于经销商来说则变得水到渠成。

三、经销商的渠道服务职能不可取代。分布式电商的架构设计中，经销商不仅扮演着平台供货商的角色，还是平台服务商的最佳人选。因为不管是传统分销模式还是平台分销模式，都需要为零售终端提供一系列的售后服务，同时完成相关的营销动作，如铺货、陈列、促销、生动化、退货换等，这些工作一直是经销商的“分内事”，所以比任何人都驾轻就熟。

所以，经销商完全有机会并且有能力进行“+互联网”转型，成为区域市场的平台商。而批多多的分布式电商无疑是经销商互联网+转型的最佳路径!

集约化经营，实现提效降耗

尽管经销商在供应链中扮演着非常重要的角色，但同时我们也要看到，现在经销商的生意并不好做，尤其是在目前这种高成本、低效率、多环节的分销模式下，随时有可能被竞争对手踢出局。

分布式电商的初衷，就是用平台分销模式取代传统分销模式，逐步实现区域经销商集采、统储、统运，甚至统一理货、售后和推广，从而解决传统车销、访销模式下人力、储运和管理成本居高不下的难题，在实现提效降耗的同时，树立经销商自身的核心竞争力。具体来说，主要体现在以下几点：

一、渠道网点传播覆盖带来的增量。平台具有开放、共享的特性，通过异业联盟的形式，经销商之间就能实现终端网络资源的共享，节约渠道开发的成本，平台集中采集订单，提升信息传递的速度，从而轻松覆盖空白市场，达到提升销量的目的。

二、统配产生的效率提升和成本下降。传统的车销、访销模式造成人员和车辆的极大浪费。通过集中采单、统一配送的方式，整合经销商现有的车辆和路线，就可以实现日满车配送甚至满车多次配送，提升配送效率的同时，配送成本至少降低60%。

三、强化了业务团队的营销推广职能。实施集采、统配之后，业务模式要随之发生调整，由原来的踹货、压货、杀价等一般作业模式向专业化的推广服务作业模式转变。业务人员被赋予新的职能，如新品快速铺市，强化客情维护、优化终端库存、开展终端促销活动等，进而带动产品更好的动销。

四、真正实现终端信息的数据化管理。终端从线下被引流到线上之后，可以获取终端的动态信息，经销商可以据此优化终端管理与服务，并根据终端销售状况进行大数据收集及分析，如各门店的交易频率，交易金额，进店SKU数量，市场铺市率等等，都能够实时掌控。

五、多品牌运营带来的横向增长的机会。传统经销商受到资金、团队、配送和管理能力的局限，在多品牌运营过程中往往力不从心，甚至出现品牌越多，投入越大，销量和利润却不能同步增长的尴尬局面。通过平台运营，在同等的人力物力条件下，经销商完全可以承接更多的品牌，实现业绩倍增。

案例

批多多某县级合作运营商主要代理养元六个核桃、王老吉、红牛、怡宝、君乐宝等品牌。在导入批多多平台之前，几个大品牌都是独立运营，并采取“专人专车”模式，虽然同为一家代理，但实际上如同几家经销商单打独斗，相应的人员、配送成本和损耗都很大。

借助批多多平台，该经销商进行内部整合，转变销售模式和业务职能，推行人车分离，在两个月时间内初步实现了集采、统储、统配。从效果来看，单个业务员的跑店量从原来的20家增加到了现在的40家，而且部分客户已经实现线上自主下单，销售的成本大幅降低;同时，配送部门独立，根据订单实行次日配送，虽然尚不能达到满载，但相比原来“半车出、小半车回”的状况，已经有了质的改观。

构建平台，追求盈利多元化

在传统经销模式下，经销商只赚取产品的进销差价，而快消品的毛利空间普遍偏低， 加上经销商高成本、低效率、多环节的分销模式，几乎无利可图。经销商通过平台化转型，构建分布式电商，基于平台的媒渠特性，能够从单一赚取产品进销差价转变为多元化的盈利模式。

首先，自营产品差价。通过分布式电商的平台分销模式，经销商在同等车辆、人员的前提下，可以承接更多的品牌代理，借助产品组合实现效益的最大化。

其次，储运托管佣金。通过集中仓储和配送，可以为平台的供货商提供仓储、配送服务收取一定的佣金。鉴于B端巨大的体量，这部分收益也十分可观。

第三，营销服务费用。通过平台，可以为厂家提供区域市场的招商、铺市及动销等多种形式的营销服务，从中收取一定的费用，厂家对此是非常乐意的。

第四，传媒广告收益。平台不仅是渠道，还有媒体的属性。通过线上的APP广告、促销信息推送和新媒体传播等，进行品牌的传播和推广，并收取相关费用。

第五，平台流水抽成。平台为供货商提供线上交易和服务，并共享平台的终端客户资源，不仅可以优化存量、还能够创造增量，平台则以流水抽成的形式获益。

除此之外，平台还可以为各方提供金融服务等多方面的支持，经销商借以逐步实现盈利的多元化。

立足“四不”，运营决定成败

需要注意的是，经销商构建分布式电商，不仅仅是建立一个订货平台那么简单，而是基于互联网+的整体解决方案。这也决定了，分布式电商与传统电商在运营模式上有着本质的区别。

对此，批多多战略顾问刘春雄老师指出，B端虽然也是电商，但却代表着新的电商逻辑，在运营过程中必须真正做到“四不”，即不烧钱，不乱价，不补贴，不打劫。做不到“四不”，说明逻辑是有问题的，所以再怎么做都是错!而这“四不”，恰恰是分布式电商最显著的特征!

为什么不能烧钱?因为B端的体量太大，烧钱就是个无底洞，烧再多的钱也烧不出寡头。

为什么不能乱价?因为乱价无法倒逼别人合作，价格一乱，伤害的不是别人，而是自己。

为什么不能补贴?因为补贴只能带来短期流量的提升，但却培养不了终端客户的忠诚度。

为什么不能打劫?因为平台是经销商共建的，凡是打劫的都做不成平台，逻辑大错特错!

总而言之，经销商互联网+，三分靠平台、七分靠运营。不仅要求平台具有成熟的商业逻辑和技术架构，更考验经销商运营平台的能力和技巧，而后者才是决定平台成败的关键!  (快销工场)