在食品饮料行业中，可能很多中小企业都认为现在区域市场不增量跟是因为经济形势不好，但是我认为经济形势和大企业确实有大的关系，和中小企业增量并没有半毛关系。

金融?；⒕眯鲁Ｌ?，GDP增速下滑，消费者购买力下降、竞争激烈，产能过剩，这些经济形势确实会导致大企业销售进入下滑通道。

究其原因：

首先，大企业网络布局已经完成，例如娃哈哈和康师傅在全国所有的省会城市，地级市，县城都有经销商，有些地方还不止一个，全国34个省会城市，666个地级市，2862个县，康师傅有 5872家经销商、69096家直营零售商，97万个零售终端店。

所以，有朋友说自己早已经完成铺货率100%，却无法通过网店增加来增量。

第二、新品类不断出现，消费者忠诚不断下降，在消费能力没有出现明显的增加情况下，新品类的出现必然会抢占老品类的市场份额。

也就是说新品类的增量建立在老品类下滑的基础上，也就是我们常说的：市场进入挤压式增长。我的增长建立在你下滑的基础上。所以，去年到今年，像娃哈哈，康师傅、银鹭、养元等大企业很难受，当然代理这些企业产品的经销商也很难受。

但是我想说这些经济形势不好和中小企业并没有多大关系。

因为中小企业销售基数小，增量有很多方法和途径。例如，市场数量的增加就是最直接的增量方法。中小企业超越大企业最佳的时机：就是经济不景气或者行业出现问题时，这也叫弯道超车。企业的发展史就是弱小的战胜强大的，落后的战胜先进的。我是中长跑运动员，比赛中，如果想超越比自己强大的对手，一定要在弯道做文章，到了直道，对手比你跑的更快。你根本没有机会超越对手。

在经营过程中：同样的产品，同样的促销，同样的竞争环境，某些营销负责的区域实现同期100％的销量增长，某些营销负责的区域销量却持续下滑。还有一个鲜明的特点，销量持续增长的营销工作汇报更多的体现积极向上的方法，销量持续下滑的营销汇报中更多的体现是借口和托辞：竞品促销力度如何大，价格如何低，本公司产品质量如何不稳定等。

真应了一句话：成功的人善于找方法越找越多，失败的人善于找接口也能找很多。

中小企业区域市场不增量，不外乎以下几个原因：

1、被宏观环境吓到，整个团队没有必胜的信念和斗志。

2、市场数量或者网点数量不够。市场或者网点数量和销量是成正比的，数量越多，销量越大。

3、市场质量太差，没有大市场，没有根据地，抗风险能力很差。或者市场开发数量不少，都是狗熊掰棒子，前面开发，后面死亡，都是一锤子买卖。没有一个市场做到我的地盘我做主。

4、没有主销产品。

5、产品组合和跟进不及时。

6、队伍骨干太少。都是电灯泡，缺少发动机。

7、经销商质量差。

那么我们应如何提高市场增量呢？如果你做到了以下7点工作，你负责的区域不增量都不可能。

1老板得有必胜的信念和豪气

经营企业什么最重要？有人说战略，有人说产品，有人说现金流，有人说大市场建设，有人说队伍建设。我个人倾向队伍建设。没有队伍，所谓的战略、产品，市场，盈利都无从谈起。队伍所有元素中我认为士气和必胜的信念最重要。

人和人之间的差别就在于信念。你连成功的信念都没有，你怎么超越强大的对手？你觉得增量困难，是因为到今天你都没有下决心做好这件事.觉得不难是因为你有强悍的信念，想做就一定能做到！大市场建设是最能给员工带来自信和希望的。

2大市场建设

所谓的大市场是铺货率高，销量大，消费者对产品认知度高。只要有需求首先想到的是你这个品牌。例如买空调选格力，喝豆浆用九阳豆浆机一样。企业的发展就是靠一个又一个大市场数量的累加。大市场是根据地，大市场你的产品具有调价的话语权，因为你的地盘你做主。最重要的是：大市场没有淡旺季。

一个经理一年如果建设不了一个具有话语权的大市场，等于在这个区域他什么痕迹也没有留下，纯粹的过度性人物。大市场建设的误区：费用集中一直支持某一个市场，这是浪费。

我们说的大市场是“样板市场”——在铺货率、终端生动化建设、销量、新产品推广模式、人员管理与市场维护等一个或多个方面具有代表性的榜样市场。

从企业长远发展评估，市场质量比市场数量重要。但是，对发展中的企业来讲，数量和质量两手抓两手都要硬，不同阶段数量和质量的要求的侧重点不一样：前期要数量，中期要数量和质量，后期要质量。

企业的发展归根到底是由市场质量决定的，大市场越多、样板市场越多，企业越健康、发展越快。所以，市场，要么不开发，要开发就必须活下来；要么不建设，要建设就建成“样板市场”。所以大市场建设，资源聚焦是前提。

其次要做100工程。就是在最短的时间内建设100家标准店。（客情、销量）

第二要做1/4000工程，就是每4000个消费者建设一个有效点。

第三最后做1/400工程，每400人一个有效店。

3新市场新网点开发

开发新市场、新网点是增量的最有效途径之一。没有一定的市场数量、网店数量，你的基础销量就成问题。

第一、企业靠人力单兵作战开发的方法效果越来越差，建议用团队协作的方式开发。

第二、要学会借用第三方资源开发经销商，比如今年有十几家企业借助赢销力的微信平台招商，最好的一家一周招到28家合作客户。

第三、经销商要学会借用二批的资源，开发零售终端。未来谁控制终端，谁就是市场的王者。

4区域市场没有主销品种

建大市场需要主销产品，没有统一形象的主销产品，靠低价格大促销多种产品累加的销量都不会持久。当年的主销产品确定后，只要产品质量没有问题，一定要持之以恒的去推广。推广遇到阻力时，先不要怀疑产品本身，先自问：你的区域首批发货量够不够大？铺货率够不够高？如果铺货率问题就解决不了，消费者见不到你的产品，再好的产品你也不可能上量。

5手下没有骨干或骨干太少

有目标，有产品，没有骨干，你也很难建成大市场。做为经理，可以做示范，做榜样，提思路，指明方向，但实际操作必须有人执行。执行人必须是骨干。一个经理能力的高低首先体现在带队伍的能力上，队伍是不是越带越旺，业代是不是越带越多？

6客户质量太差

有目标，有主销产品，有骨干，销量还是不增长，就要评估你的辖区客户是不是合格？选择客户思路、实力、网络、配合度缺一不可。选客户就像找对象，促和一时促和不了一世。选择时不慎重，过程就很痛苦。树苗质量不高，浇再多水，施再多肥料也不会长成参天大树。宁愿市场空白也不要随便开发不合格的客户。

7后续产品不能及时跟进

目标不漂移是值得表扬的。但不根据市场的变化和产品周期推广新的产品就是保守和固执。

一个产品如果两年内在销量上没有大的突破就需要及时导入新的产品。一年内确定的主销产品不上量，通路推广人的信心已经受到影响。消费者也已经给产品产品定位。这个时候的投入和产出已经不成比例?？銮也芬灿猩芷?，到了成熟期，支持费用就是打强心剂，在销量上不会有大的增长。推广新产品是市场增量最有效的途径之一。所谓的新产品并不一定指公司新推出的产品，只要是公司现有的，你的区域没有销售过的都算新产品。（糖酒快讯）