无独有偶，茅台几乎是强制性地嫁接云商资源，深度捆绑专卖店渠道，其中40%的量必须从茅台云商app销售……而青花郎同时开始大规模的招募专卖店;似乎，一度要退市的专卖店渠道一下子又火了起来，也活了起来，风云再起的专卖店已经不再是当年摸样：

01、值钱?资源?专卖店又开始“稀缺了”

对消费者来说，无论是从品牌信赖、产品体验，还是渠道正品、品质保真性上，专卖店渠道都更受青睐;

从行业角度来看，专卖店不只是单纯的销售，背后更有强大的渠道资源、产品体验及文化传播等复合职能;

为此，茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒、剑南春等名酒品牌在专卖店渠道的建设和维护上，绝对是不遗余力。

作为市场最受关注的白酒品牌，茅台专卖店的稀缺性自不用说，而且有比卖酒“更重要万分”的作用。众所周知，不愁卖的茅台在价格过热时，专卖店渠道不仅发挥着正品保真、确保供应的市场职能，更重要地是承担起稳定市场、价格标杆的“政治责任”，让消费者有酒可买、平价购买，配合厂家打击惜售屯售以及高价销售等违规行为。

同时，茅台对专卖店有着极为详细且规范的管理制度，并对店内标准陈列产品有明确要求。通过专卖店，茅台不仅大力提升自身的品牌文化传播和消费体验，更重要的是指向未来，将专卖店与茅台云商逐步系统整合，强化大数据营销和渠道融合创新。

五粮液在专卖店渠道的建设上，更是战略明确：打造百城千县万店工程，五粮液专卖店是基本盘和核心盘。为此，从2017年开始，五粮液计划用三年时间，将其体系升级成为具有独立盈利能力的专属渠道，成为五粮液品牌渠道战略的一支重要生力军。

同时，借助“五粮e店”探索白酒新零售模式，进一步实现产品销售、产品展示、品牌推广与消费者互动等功能为一体。五粮液还最新召开了2018年全国专卖店店长培训大会，通过对1100多家五粮液专卖店店长的专业培训，强化专卖店的核心地位，提高一线店长们的业务实战能力。

作为郎酒头狼的青花郎，2018年同样要大力进行专卖店建设及布局。青花郎在全国省会级地级城市招募团购型、专卖店客户，目标年计划配额100万元-300万元以内。据了解，郎酒方面计划用两到三年时间，有规划、有步骤地完成薄弱区域布局，有条件地优化成熟、半成熟区域布局，稳步推进专卖店体系，逐步完善经销商布局，实现市场均衡化发展。

郎酒加码青花郎专卖店建设，借此加快全国市场的布局、抢占消费者心智是正确之举。有行业权威人士指出，青花郎专卖店正在成为当前酒业的稀缺性战略资源。因此，在消费升级、新中产崛起的大背景下，青花郎专卖店的商业价值和资源稀缺性都尤为突出。

02、专卖店早已不专卖!背后的逻辑在变!

客观来说，名酒专卖店渠道是黄金十年“渠道为王”时代背景下的产物，茅台的崛起在一定程度上就是专卖店模式的巨大成功，在那个时期，专卖店渠道相比其他渠道，无论是对企业的品牌形象宣传，还是强化企业的渠道掌控能力和市场价格能力，都更有优势，当时许多名酒五粮液、茅台、剑南春、汾酒都以多开专卖店为荣。

而后来随着行业进入深度调整期，特别是名酒价格的回落，单瓶利润的严重不足甚至倒挂，再加上与日俱增的专卖店运营成本，这使得名酒专卖店一下子成为了渠道商的“包袱”，在最为艰难的2014年，名酒专卖店销量下滑50—80%，几乎就是：三分之一的店开始倒闭;三分之一的店在寻找出路;三分之一的店在咬牙坚守。一度时间：当时需要批条才能拿到的茅五专卖店转让都无人问津，茅台的专卖店曾经也多次以800万的绝对低门槛开放了一批县级经销商。

历史的吊诡之处在于不可捉摸：谁又能意识到，随着2017年名酒特别是高端酒的强力复苏，名酒专卖店又成为了稀缺资源?不仅如此，茅、五、郎等都不约而同地提出了重启、改造、升级专卖店的策略。而随着消费者维权意识的加剧和产品利润的充分满足，一贯以保真形象出现的专卖店再次掀起新的风云变化，只不过其背后的产业逻辑已经发生变化，名酒们再也不满足专卖店最初的定位了：

消费向名酒集中、专卖店对提升品牌有利、酒商转型路径之一、新零售热……在厂、商需求以及市场消费趋势之下，名酒专卖店再度兴起。

名酒们对专卖店更高的期许在于：名酒专卖店作用是综合性的，将由品牌宣传、推广、产品体验和vr体验、定制服务等组成，其销售功能除了零售走量及团购走量外，通过大数据的运用，体系的重塑有利于直接掌握消费者画像，获取更大的流量口碑和关注度。这是目前名酒专卖店正在或者将走的道路。

03、专卖店在成长，叠加了许多新的功能与技能

谈到名酒专卖店转型与创新方向，这是个老话题，目前许多名酒企业也做出了实质性地探索：

一是品类的多元化和产品价位的多坎级，充分满足消费者的多元需求，支撑专卖店的盈利能力。专卖店活不下去的关键在于利润的不足，以茅台为例，除了解决飞天的渠道利润问题这个关键所在，更是推出了价位丰富的系列酒，满足不同消费人群的需求;同时也有红酒等品类的布局，以产品的丰富性和多选择性致胜。

而五粮液体系一个重要举措就是：专属产品金装五粮液的开发，同样是为了满足渠道利润;

二是推动专卖店业务形态由政商团购向商务会员模式转变，推行大数据升级改造。五粮液推行五粮e店，茅台嫁接云商大数据，专卖店成为一个配送与服务窗口，随着互联网技术的普及，名酒厂对“究竟是谁在消费我的产品”要求越来越高。这就要求专卖店运营摒弃以往的潜规则销售模式，推行价格透明、阳光推广、不设中间环节的直销模式。

同时强化会员营销，成立会员消费俱乐部。主要内容及形式是积分回报、体验消费、会员联谊、产品定制、送礼代劳等，其主要目的是通过边际效益和深度服务为客户创造消费增值，从而锁定客户建立消费壁垒。

三是专卖店职能复合化，服务化，越来越多的专卖店不再像一个单纯的销售场合，而是集消费体验、会员娱乐、文化感受于一体。茅台这两年非常重视文化馆的建设工作，目的就是通过这种形式强化对消费者的教育，而此时的文化馆更多是一种茅粉之间社群活动的承载，而非销售平台。（酒说）