今天，我给大家分享的一个话题，是关于区域市场的布局和我们在布局的过程中如何快速进攻的一个话题。

我们来仔细想一下，一个市场的成功，他究竟在于哪些东西上面?

我对市场的成功是怎么样思考的呢?

我认为，市场的成功首先是谋划出来的，然后再根据你的策略布局和谋划，来决定你采取什么样的战术动作与执行动作，确保我们在这个区域市场上最后能够得到完胜的结果。

这犹如我们在打仗一样，战争里面有这样一句话:先谋而后战，先胜而后战。

什么是先谋而后战?就是说，任何一场战争，不是面对战争直接开展，而是首先要考虑、要谋划。我们这场战争究竟怎么样去打?从什么地方打?这场战争会耗资多少?怎么样来布局?从什么地方突破?先谋划好，然后才去开战，这就是先谋而后战。

什么是先胜而后战呢?就是说，在这场战争中，我们一定要有能够取得胜利的这样的一种条件和机会，然后再去战争，而不是盲目的就和对手展开了战争。同样，我们做市场也是这样的。

市场，我认为它首先是设计出来的。

为什么说是首先是设计出来呢?

我们面对一个区域性的市场，或者面对更大的一个市场，我们究竟怎么样规划自己的市场?有什么样的渠道?用什么样的产品?采取什么样的组织配称?导入什么样的资源?采取什么样的推广传播方式?这些都是要事先进行设计好的。等我们把这些市场所需要的条件设计出来，根据市场实际的特性设计出来，然后再采取一系列的针对这个市场的动作去执行，这样才能够保证我们在这个市场上是有的放矢的。

否则，我们在操作区域市场的时候，如果没有目的，没有方向，没有策略，没有具体的动作，没有具体的资源相配称，别说你的产品市场突破了，你的产品动销甚至都会出现一系列的问题。所以，有这样的一句话，不谋全局者不足谋一地。

在实际区域市场操作过程中，你的思维，你内心的布局，一定布的是一个全局。

但是，你在市场上实际上的动作，你可能打的是一个小地方。

不谋全局者不足谋一地，虽然从表面上看我们谋的是整个全局，但是我们实际的操作动作中，还是从某一个具体的点上进行突破。所以，任何一个企业或者一个区域市场的发展和突破，首先要学会如何进行布局，然后再根据我们全局性的需要找到自己关键性的突破口，然后利用这个突破口来导致我们全局的一种有力的条件诞生，然后来驱动整个全局性战役的胜利。

我们在区域市场看到很多实例，包括我们产品在市场上动销的缓慢，主要原因就是我们在做市场的过程中，往往面对市场直接开战，有勇而无谋，既没有对区域市场清晰的定位和目标性的规划，更没有在市场上具体发展的策略方法，以及动作上面合理的布置。孙子有一句话：多算胜，少算不胜，何况无算乎?

无论是打仗，还是我们做企业，还是做区域市场，你一定要考虑到我们这个市场，我们的先机条件在什么地方?我们的不利条件在什么地方?我们的优势是什么?我们的劣势是什么?我们的机会是什么?

我们要通过市场的调研和深度的分析，来找到自己能够取得战争胜利的关键性机会点。如果我们没有整体规划和思考，而是直接面向市场去铺货、去推广、针对渠道的主要消费者促销等等，这一系列的动作表面上看，你该做的事情都做了，但是为什么你的产品依然动销难、市场依然突破难?往往就是因为，你没有目标、没有方向、没有策略。

许多人在做区域市场过程中，往往是喜欢怎么样就怎么样。

第一个就是喜欢采取一些蜻蜓点水式的游击战的打法;

第二个就是撒胡椒面式的全线展开的打法。

这两种是我们最不可取的一种常识性、常规性的思维，他们在实际操作的过程中，往往给市场留有后患，或者对市场贡献率非常少。

蜻蜓点水式的游击战，它是典型的机会主义思想和行为。

他们很简单，到处去卖货，哪能销就往哪销，能销多少就算多少，能压多少就压多少。在实际操作的过程中，它严重阻碍了产品的快速动销和市场的快速突破，甚至为我们后期的竞争埋下隐形的炸弹。说句不好听的话，他们根本就不知道市场怎么样去做，不知道市场应该怎么样去突破，不知道我这个产品从什么地方进行切入。最后在市场上就只是在卖货，而且还会影响一些有章法的行动。

撒胡椒面式的全线战，它是一种贪多求大的盲目主义的行为。广泛撒网，然后遍地播种，力求广种厚收。其实广种就能够厚收吗?这是一个伪命题，广种不一定厚收，一定不会厚收。这种贪婪性的盲目行为，换来的就是企业或者市场越做越窄，越做越小。这种方式的结局，就是市场虽大却没有他的一个立锥之地，不能形成一个产粮区，也不会形成自己能够真正具备领先地位的根据地型的市场。

任何企业在发展的过程中都要根据自身的规模、资源、能力等进行有效的布局，采取有效的能创造区域局部优势的市场竞争策略，建立起稳定的市场根据地和强有力的市场依托。

如果能够做到在一个或者几个片区的市场内，我们的占有率、我们的核心网点、我们的单店的贡献量都非常大，能赢取较好市场种份额，这样先从点上发展，然后再图谋全局的发展，才是正途。

而我们在实际的操作的过程中，许多企业总是认为，我眼里面一定要看的就是全国性的市场，或者是整个很大很大的市场，然后到处进行布点，结果造成了资源的严重浪费或者资源的投入不足，最后每个市场都没有作为，导致企业发展的一种被动。所以，我们在实际上做市场的时候，一定是你谋得着全局，你看的是整个市场，但是你打的一定是局部。谋全局，打局部。从局部的突破，然后来实现全局的整体的颠覆，来实现我们整个区域市场的这样的快速的突破，快速的成功。

我们区域市场的布局，有三个方面可进行参考：

区域市场布局的关键一定是根据我们销量的潜力、市场竞争的机会、自身资源投入的匹配性来进行有目的选择和布局。

何谓销量潜力呢?你选择的这个区域一定具备销量的潜力，就是说我们打鱼、我们钓鱼，一定要到有鱼的地方去。你所选择这个区域，首先要能够匹配我们的产品需求的销量。如果你选择的区域不能贡献足够足额的销量，你选择的这个区域往往是不匹配我们在区域市场布局的点上。

何谓的竞争机会?就是到容易钓到鱼的地方去钓鱼。你不仅要找到有鱼的地方，还是要容易钓到鱼的地方。竞争机会可能是来自于竞品，也可能来自于我们企业自身，也可能来自渠道给我们创造的一个机会。但是，你一定要抓到你具备很强大的竞争机会的市场进行布局。

何谓资源匹配?就是你拿什么去钓到鱼。有鱼，容易钓鱼，你拿什么去钓到鱼?

这三个方面，是我们在区域市场布局，在选择我们区域市场的时候，一定要进行重点思考的。如果这个市场，相对来讲贡献销量不是你想要的，或者不匹配我们产品需求的销量贡献，即使容易钓到鱼，但即使你的资源相对来讲比较充沛，也不要在这样的市场进行重点投入。因为，最终你的投入和你获取的收获不成正比。对于我们来讲，你选择一个区域市场，首先考虑有没有销量，其次考虑有没有机会，再是考虑我的资源匹配不匹配。当这三个方面都能达到相对配套的时候，这个市场就是我们要进行选择的区域市场。
 

区域市场的布局，我们从什么地方进行落脚呢?就是落地点在什么地方呢?我们在进行区域市场布局的时候，有三种参考性的这种打法:

第一种就是制高点进行爆破。

什么是制高点进行爆破呢?你选择的可能是中心型的城市。例如，对一个县城来讲，你以城区为主导，这就是中心爆破，也就是制高点爆破。一般什么情况下选择制高点市场的去突破呢?一是城区对乡镇市场的消费影响极大，城区爆破以后，乡镇自然被辐射、自然被影响，能够很容易引领乡镇的成功。二是乡镇消费的容量低，目前不具备我们进行重点操作的价值。这个时候，乡镇我们其实很容易去拿下，但是乡镇给我们贡献的实际销售量与我们需求的市场整体影响力不匹配，这个时候乡镇他不是我们重点需要的市场，我们选择城区突破。三是乡镇市场的竞品非常强势，我们进攻的时候难度比较大，而城区相对来讲竞品弱一点，我们进攻的机会和优势存在，我们选择从城区突破。四是自己在城区的资源丰富，容易从城区快速突破，容易快速形成销量的贡献和品牌的影响，我们选择城区，从制高点爆破。

第二种就是周边围剿。

我们同样以县级市场为例，周边围剿就是从城区外围的乡镇、城乡结合部的这样一些周边区域突破然后围剿城区。就是说，我们先将围绕在城市中心周边的乡镇市场快速拿下，然后来反过来包围我们想打下来的城区制高点市场，这就是以周边围剿为手段来进行突破的一种方式。什么形势下采取这种方式呢?一是城区的竞争成本高，竞争机会少，相对来讲成功有一定的周期，你需要付出的时间成本相对来讲比较长，需要投入的资源成本也比较大，这个时候，我们可以采取周边围剿的方式来进行突破。二是乡镇的消费容量大，同时竞争机会也比较多，容易成功。这个时候我们快速的导入，把周边的乡镇市场打下来，然后反过来围剿城区市场。三是我们在某些乡镇的资源比较丰富，容易成功。这个时候我们选择乡镇市场来作为一个突破点进行突破。

第三种是全面的突围。

打个比方，如果我们企业或者我们品牌，资源比较雄厚，能够支撑市场全面进攻，这个时候你可以考虑城区和乡镇同时操作。其实，无论企业的资本再雄厚，也是要有先有后、有轻有重、有节奏的来布局操作市场。全面突围有一个不好点，就是往往容易造成资源均衡性的投入，相对来讲不能够真正的聚焦，最终陷入一种拉锯战，导致我们在市场获取成功的时间拉长。全面突围，在市场竞争过程之中，往往是一种不可取的进攻方法。

我们前面讲过了，市场布局从哪些方面进行布局?三个方面：制高点爆破，周边围剿，全面突围。

那我们市场突破究竟有什么样的一个路径呢?我这里讲三条路径。

第一是单点突破，然后滚动式发展。

第二是点上突破、面上布局。

第三个是核心店突破。

单点突破、滚动发展。

就是在市场突破的阶段，根据自己的资源选择，只针对我们具备竞争优势或者竞争机会比较大的片区，如某一个乡镇市场，展开进攻或者打造。前期只做一个单一的片区或区域，比如乡镇，然后针对你所选择的片区或区域做精做透做强，然后在这个片区或区域上做到绝对领先，使你的产品、品牌都达数一数二的地位，然后再快速的选择第二个第三个片区或区域进行滚动式的发展。你第一个样板性的小区域打造往往花的时间相对来讲比较长，可能需要半年或者三五个月，样板打造是要慢的，因为这是提炼、创建模式的一个过程式。但是，你在滚动发展时，在复制的时候一定要快。一旦你单点突破创建的模式，你认为是能够成功的，你要进行快速的复制，可能要从两个点三个点进行同时的复制。这个时候，也牵扯到人力资源的投入以及我们市场推广费用的前置性的投入。这里面有一个好处就是，我们通过样板市场的打造的过程，我们知道哪些是能够快速实现我们价值的，哪些是可以避免掉的，这个是我们究竟需要多少的资源来进行投入的，这些在样板市场打造的过程中，是要进行精确计算计算出来的。在我们精确的计算过后，然后根据我们目前企业具备的资源匹配的状况，进行快速的复制。

点上突破、面上布局。就是聚焦到某一个片区、区域进行重点的突破，同时在并不是我们聚焦的其他区域内选择核心的客户进行布局，埋下种子性的网点和客户，这些种子式的核心客户和我们聚焦区域内的市场进行遥相呼应。

这里面其实同样也是一种聚焦的方式，点上突破是聚焦片区，面上布局是聚焦能够产生销量的终端网点。能够产生销量的终端网点是源于其他区域，不是我们点上突破的区域。针对这些种子性的客户和我们区域市场的聚焦资源的终端来进行重点性的投入。当种子性的客户在我们聚焦资源的培养培育之下，包括我们聚焦区域的里面的客户的培育之下，都是能够产生销量的。当我们聚焦的区域市场成功的时候，我们聚焦的核心种子客户的销量、影响力也在成长。一旦当我们进行快速复制的时候，这些种子客户会对其他客户产生强大的影响力，利于我们第二个第三个甚至更多市场的快速复制。

核心客户、核心店突破，是指我们没有聚焦区域，在市场突破的阶段，我们只针对重点核心的网点或者终端进行聚焦资源、重点操作。

这些终端是具备影响力和领袖力的，是能够贡献巨额销量的，能够起到带头作用的，我们聚焦在这些核心终端上，让这些终端实现快速的动销起来，快速的引领其他终端的动销。这里有一个前提，我们对区域市场终端情况的了解和把握要非常清晰，知道哪些终端能够产生销量并能够起到引领带头的作用，能够辐射到其他终端，影响其他终端。只有我们清晰的了解和把握了市场终端的情况，我们才能够真正的把资源聚焦，然后把竞品挤压出去，然后来产生我们的销量，然后产生我们的产品在这些核心店里面的强大影响力，来实现我们核心店的爆破。这种思路，在现实中，我们往往由于对核心店的这种了解和掌握不足，导致选择的不匹配，造成了资源投入的浪费，造成了市场突破的不了了之。其实，我们业务人员在销售的过程中，他们根本把握不住核心店的选择和具体的操作的流程、步骤，这个时候谁最关键?恰恰是我们作为领导的，或者作为业务经理的，或者是作为区域经理的人，这个时候只有这些人才能起到关键性的指导和选择作用。

我们在区域市场突破的过程中，无论是采取纯粹的单点突破，还是单点突破加上面上布局，哪一个更好呢?根据我在现实操作中的实践经验来说，这是要根据我们企业的资源、竞争优势、生存需求三个要素来决定的。

纯粹的单点突破有一个弱点，就是一旦教育或者培育的周期长了，收益难以解决，企业的资源投入一旦跟不上，竞争优势在短期内又没有呈现，企业就遭遇了生死存亡的问题或者威胁。

就是说，单点突破容易造成点死人亡、企业亡、市场亡的局面发生。单点突破，它的劣势往往就是在这里，不能不打，但持续战不能打，必须短期内聚焦资源投入，然后快速实现产品的动销和市场的突破，如果一旦时间拉锯拉的过长，就会造成企业资源投入的负担，甚至拖累企业的发展。

点上突破、面上布局呢?它往往采取的就是集中资源做重点的区域，然后同时拿出一股兵力或者一部分聚焦资源去做面上的核心网点。这些核心网点虽然数量有限，但是能够产生巨大的销量，甚至这些核心网点能够为我们聚焦片区提供血液输入。点上突破、面上布局反而能够产生一种点面结合的状态。

我相对来讲，是比较认可点上突破、面上布局的这种操作方式。成熟的单点突破，有的时候要根据企业的资源情况来决策，如果企业的资源相对来讲比较大，这个是可以采取的。

区域市场布局里面有两个关键，这两个关键是什么呢?就是核心和样板。

核心，我们在区域市场操作的过程中，如果你抓不到核心的区域或者核心的网点，做事情往往容易事倍功半，甚至徒劳无功。样板，就是说我们在实际的操作过程中，如果你不能短期内干出样板的市场，具体的模式往往就是难以快速的复制。当我们不能形成快速的复制的时候，你永远都是在一个弹丸之地里面进行生存，或者即使处于这种领先地位，但也不能为我们整个全局创造价值。所以说最终的目的是什么呢?核心样板店和核心样板市场，它的最终目的就是高铺货率，高占有率、高动销率、高回货率，甚至带来高质量的销量。这就是为什么我们要去抓住这两个观念，就是因为它不仅给我们带来模式，更给我们带来销量的巨额贡献，带来更大的品牌影响力。

核心往往给我们贡献出三量二力。量，是容量能够快速的上量，而且能够快速的出我们的产量，就是有容量、快上量、出产量。二力呢?就是说它具备带动力，具备扩散力。

什么是带动力呢?带动力就是能够带动其他终端销售，带动其他终端销量提升，甚至能够带动许多核心的消费者进行消费购买。扩散力就是说，我们的选择核心店的时候，第一标准是销量，第二个标准就是它的影响力。这个店在当地它具备了一定很强大的影响力，无论对消费者的影响力来说，还是对其他终端的影响力来说，都是很强大的，我们把这种影响力定义为扩散力。当这些核心终端也好或者样板店也好，它们一旦成功了，就很快会对其他的区域或者其他的终端产生很强大的辐射和引领的作用。

样板它本身就是一种树标杆，对我们企业自身来讲，是一个标杆，对我们这个市场的打造或者他在这个市场的地位来讲，它是一种标杆。

打造标杆，对建立我们团队的信心。练我们的销售队伍、实现我们企业快速增长、创造模式、贡献血液起着关键性的作用。所以，我们在区域市场布局的时候，一定要把核心和样板这两个观念给抓住，把核心样板店、核心样板地这两个方面精确精准的把握住和抓住，然后使这些核心的店和核心的样板地能够快速的进行突破和成功，才能保证我们在这个区域市场上能够快速的成功。(佳酿网  朱志明)